15年前，邱智铭做出了人生中最重要的决定，辞职下海。他凑了十几万元，带着二十几个人创办了贝发公司，主营制笔业务，定位于外贸加工工厂。
　　贝发从成立那天就坚定地选择了“国际化”，起初，贝发的产品只针对拉美、非洲等所谓“第三世界国家和地区”的市场，因为欧美市场进入门槛相对较高，贝发一时难以企及。　
　　邱智铭的心中有一个“沃尔玛情结”：所有制造业者认为像终端连锁机构，沃尔玛、家乐福等等，是世界的主流，不进入沃尔玛，就算不上国际化。
　　1999年，贝发成立了自己的研发中心，每年投入销售额的5%用于研发技术改造和创新。2002年9月，贝发终于拿到了沃尔玛2003年的订单，从而打进国际主流市场，成为中国第一家面向海外采购的文具业“外贸英雄”。
　　2004年，贝发出口总额为9670万美元，占有1.3%的国际市场，是中国同类产品出口总额的16.7%。2005年出口额达1.2亿美元，占有国际市场份额达1.5%。
　　至今，贝发自有品牌产品已累计出口50亿支，营销网络已覆盖全球50多个国家和地区，在世界上40多个国家设立了销售点。其中在北美和欧洲，贝发在当地笔类市场的份额已分别达到23.2%和30.2%。
　　在一些国家和地区，贝发被当地政府认定为中国的第一品牌。
　　在国际主流市场，贝发已与WAL-MART、STAPLES、TESCO、WOOLWORTHS等22家世界500强公司，建立了良好的合作关系。
　　贝发确立了在国际文具市场的地位，国际市场的占有率一年比一年高。
　　2004年的一场国际官司打破了贝发平静的国际梦。虽然贝发打赢这场国际官司，但邱智铭冷静地认识到，只要继续在国际市场上闯，类似的官司会接踵而来。国际贸易壁垒、汇率的波动、人民币升值的预期、被动配额的限制等也给贝发出了一个警示：如果你单独依赖国际市场是有很大风险的。
　　邱智铭经过审慎考虑，重新确立了发展思路：贝发将通过牵手北京奥运会，转战国内市场。

　　执着，牵手北京奥运

　　2005年，正值中国外贸企业多事之秋。贝发产品95%销往海外市场，身为这家国内出口创汇最多的制笔企业掌门人，邱智铭越来越感觉到生存压力。而国内文具市场作为一片富饶的掘金地，引起了邱莫大的兴趣。
　　要打开国内市场就必须要有影响力，邱想到了北京奥运会，成为奥运会的赞助商，贝发就会为国内消费者所熟知。

　　邱智铭最想拿下奥运会文具独家供应商，因为这一称号不光意味着北京奥运会所有的文具礼品都由贝发提供，还意味着无数个在媒体和国内消费者面前露脸的机会，这正是贝发所需要的。

　　然而，形势一开始就对贝发集团不利。董事会对拿出500万美元竞标奥运独家供应商反应不一，因为这一数额几乎相当于贝发集团一年的纯利润，而赞助奥运的效果又是那么地难以预期。

　　董事会的反对让邱智铭的没有一丝的退意，对生性执着的人来说，这样的反动只能激起更强的动力。邱智铭一边抓紧时间准备竞标，一边游说董事会成员，他向董事们推心置腹：“如果拿不到独家供应商的资格，我们以后都没有机会了。”

　　邱智铭和董事会争议的焦点集中到两个数字上—27%和3500亿。董事会的观点是，在奥运会赞助史上，只有27%的企业能够赢利；而邱智铭则不断地提起国内3500亿的文具市场。

　　董事会和邱智铭各偏重一方，事实变得难以决断。最后，邱智铭将如何借助奥运创新业务模式、实现转型，做成一套详细的方案提交董事会，而历届奥运赞助史上取得巨大成功的经典案例，包括洛杉矶奥运会上柯达富士之争、三星在汉城奥运会上的表现，都成为他说服董事会的有力依据。

　　这样的执着终于得到了回报，最后，董事会成员都在决议上签了字。

　　同样的执着，体现在贝发走向奥运的每一步。当时与贝发共同参与竞标的有数十家公司，包括一家世界500强企业。八个月的竞标过程，奥组委的每一次会议都会在这些竞争者中激起阵阵波澜，其间的关系复杂而微妙。

　　竞标成功后，据奥组委反馈回来的信息，执着恰好是贝发获得青睐的一个原因。自1993年成立，贝发便心无旁鹜地做着一件事情—制造文具，而且是文具行业中的书写工具类产品。即使是在当初江浙一带炒房风盛行，很多企业因投资房地产赚得钵满盆满时，贝发也不改初衷。

　　坚持，打造中国名牌

　　成为文具独家供应商之后，贝发集团的国内市场占有率已经从当初的不到1%上升到8.4%，这在国内近十万家文具制造商中，是一个相当了不起的成绩，作为隐形冠军的贝发集团就此走上前台。
　　贝发联合国内50余家书写工具生产厂商，达成了供货合作协议，打造“奥运主题”专馆。这一专馆通过向全国文具用品经销商推出超过2500个包括奥运产品的新产品，将奥运商机正式引入文具产业。
　　自2006年成为北京奥运会文具独家供应商至今，贝发的品牌知名度从不到3%提高到30%。这让贝发吸附了产业链上下游的众多优秀资源，目前为贝发贴牌供货的供应商已达80多家，其奥运特许加盟店的数量也已经过千。

　　对于贝发而言，赞助奥运并不只是在商品标签上加个“中国印”那么简单，而是涉及到贝发的整个业务流程和经营模式。

　　竞标成功到开始供应产品的8个月里，贝发集团开始遍访行业内那些有实力的制造商，并专门开了几次推介会。这时候，奥运独家供应商的身份显现了它的巨大威力。仅是2006年在上海举办的奥运项目启动仪式上，贝发便完成了几个亿的签约项目。

　　贝发积极寻找具有相似目标客户的非文具零售终端，与之合作。2007年1月，贝发牵手拥有60多年历史、下辖众多门店的安徽新华书店，为顾客提供“一站式”采购。以前为安徽新华书店文具摊位供商的几十甚至几百个供应商，现在都被贝发一家取代。
　　贝发计划在全国一二线城市建立1000家左右的贝发品牌门店，未来5年里销售额突破200亿元。
　　贝发集团在2007年1月推出连锁加盟计划，推出不到两个月，便已经有200多家加盟商加盟。更大的吸引力来自贝发对加盟商的承诺：“在奥运之前投入2.5亿元用于市场推广，建立全国267个城市的物流配送体系，每个配送中心可以覆盖周边3平方公里的物流配送和服务。”

　　贝发与中国对外贸易运输(集团)总公司签订战略合作协议，外包全部物流作业，依托中外运强大的物流网络，能使贝发在12-48小时内全面覆盖国内256个城市和100个百强县的分销商，还能在北京、上海、广州、深圳等核心城市对零售店进行直接配送。这一举措大大降低了运营成本，同时也很好地解决了物流、资金流和信息流的问题.

　　在原有的信息化平台基础上，贝发集团又斥巨资建设新电子商务平台，使得供应链上每个环节的企业都能够做到实时查询，实时分析，以便做出最及时和准确的决策。足不出户，就能实时掌握每个分销商的出货情况、外运的仓库库存，还能每周汇总一次零售店的销售情况，并根据市场信息组织生产、配送。
　　　2008年北京奥运会提升了贝发在国内的品牌知名度，加快了贝发开拓国内市场的步伐。随着北京奥运在世界范围内进行推广和传播，也进一步提升了贝发在全球的品牌地位，贝发通过北京奥运会实现了国内和国际市场的双丰收。